Pourquoi lancez-vous cette plateforme ?
Le constat de départ est simple : le marché du conseil en opérations capitalistiques (cessions, acquisitions, levées de fonds d'entreprises de type PME ou ETI) est loin d'être efficace. Les entrepreneurs se méfient d'un secteur qu'ils connaissent mal, et cette défiance a un coût réel : à force de perdre du temps à identifier le bon interlocuteur, ils finissent parfois par mal choisir, et c'est réciproque pour l'entreprise de conseil. C'est un marché où l'offre est riche (nous recensons plusieurs milliers de professionnels), mais où trouver le bon cabinet relève souvent de la chasse à l'aiguille dans une botte de foin.
❝Le marché du conseil en cession n'est pas trop petit, il est mal cartographié.❞
Comment ça marche ? Ça existe ailleurs ?
C'est volontairement simple. Nous organisons une forme d'assistance à appel d'offres restreint : nous identifions les cabinets les plus pertinents pour le profil de l'entrepreneur, nous nous limitons à 3 ou 4 mises en relation pour ne pas transformer la recherche en course de lévriers, et c'est l'entrepreneur qui décide. L'avantage est immédiat : il accède d'emblée à une sélection déjà qualifiée, sans avoir à défricher seul un marché opaque. Aux États-Unis, une entreprise a percé avec cette approche. Nous allons voir comment adapter le concept au marché européen. Cela restera un marché de niche, pour spécialistes : le réseau humain y restera prépondérant, on n'y remplace pas le flair par un algorithme.
❝Je ne vends pas du rêve, je vends une short-list.❞
Qu'est-ce qui vous rend légitime pour porter ce projet ?
Je crois pouvoir m'appuyer sur des expériences très complémentaires, une combinaison assez rare :
- Stratégie : j'ai travaillé plusieurs années au sein de directions de la stratégie de grandes banques, Crédit Lyonnais puis Crédit Agricole, en tant qu'analyste financier. Je connais bien les coulisses de la finance.
- Pilotage d'opérations capitalistiques en banque d'affaires : au sein du même groupe bancaire, j'ai piloté une dizaine de cessions, rachats et levées de fonds en tant que Directeur de Mission, dans de nombreux secteurs, en général pour les clients du groupe.
- Pilotage d'opérations en grand groupe : ensuite, j'ai vécu le même genre d'opérations mais cette fois côté client. Chez Nexity, où j'ai été directeur de la stratégie et du développement, membre du comité de direction générale, j'y ai réalisé, avec une belle équipe, des dizaines d'opérations : intégrations, cessions et financement de l'innovation.
- La direction d'une entreprise : j'ai présidé une plateforme digitale de petites annonces, Bien'ici, que je suivais en tant qu'administrateur avant d'en devenir président. J'ai recruté un DG, et j'ai moi-même demandé à un conseil de mener une acquisition (Habiteo) que nous avons ensuite intégrée, non sans difficultés.
- Je suis par ailleurs resté proche de plusieurs écosystèmes professionnels (SFAF, France Invest, réseaux M&A).
❝Un bon conseil, ça se choisit comme un associé, pas comme un fournisseur.❞
Quels sont les points clés à retenir ?
Le principal est de bien répartir les rôles entre les différents professionnels qui interviennent sur une opération : expert-comptable, avocat, conseil, chacun à sa juste place. C'est cette répartition claire qui évite la confusion et le surcoût. Le contexte de taux bas et certaines pratiques ont abouti à des sur-rémunérations mal comprises, parfois déconnectées de la valeur créée sur le Large Cap. Ce n'est pas le cas sur le Mid Cap.
On lève le voile : comment sélectionnez-vous les cabinets ?
Nous ne disons jamais de mal d'un cabinet, ce n'est pas notre rôle. En revanche, nous regardons attentivement un certain nombre de points avant de le recommander : positionnement sectoriel réel, taille des mandats habituellement traités, disponibilité effective des équipes, leurs expériences personnelles, la façon de les interpréter, et leur réputation. C'est cette grille de lecture, construite sur plusieurs années, qui fait la différence.
Quelle est votre valeur ajoutée par rapport à ce qu'un entrepreneur peut trouver seul ?
Nous disposons de bases de données que les entrepreneurs n'ont tout simplement pas : plusieurs centaines de cabinets de conseil répertoriés et qualifiés, leurs spécialisations sectorielles, leur historique. Un dirigeant qui cherche seul part d'une feuille blanche ; chez nous, il part d'une short-list déjà construite.
Que devient ma demande une fois envoyée ?
La confidentialité est un point central de notre fonctionnement. Chaque contact arrive directement dans ma boîte e-mail, traité personnellement : nous ne sommes pas une fourmilière qui traite plusieurs milliers de mails par semaine. Cette taille volontairement maîtrisée nous permet de garantir la discrétion attendue sur ce type de sujet.
Nous sommes également très attentifs à la notion de conflit d'intérêt, souvent sous-estimée : certaines entreprises de conseil, parfois très connues, se retrouvent malgré elles en situation de conflit d'intérêt, sans que l'entrepreneur en ait toujours conscience. Nous expliquons pourquoi, et comment l'éviter, dans notre guide.
❝La confidentialité, ce n'est pas une option, c'est le produit.❞
Quelle est la taille réelle de ce marché ?
On entend souvent le chiffre d'environ 500 000 transmissions d'entreprises liées au départ à la retraite des baby-boomers dans les prochaines années. Ce chiffre est théorique, et concerne en très grande majorité des TPE et des fonds de commerce, pas des opérations de capital au sens où nous l'entendons. Un peu comme la grenouille de la fable qui voulait se faire aussi grosse que le bœuf, ce chiffre gonfle une réalité plus modeste. Sur le segment qui nous intéresse réellement, nous estimons plutôt le marché à quelques milliers d'opérations par an. À titre de comparaison, CF News, site de presse spécialisé français, recense environ 4 000 à 5 000 opérations capitalistiques par an depuis une dizaine d'années (qui ne sont d'ailleurs pas toutes intermédiées, ni même toutes des transmissions) : un chiffre très en-deçà du potentiel réel du marché annoncé par certaines institutions.
❝500 000 transmissions, c'est la grenouille qui veut se faire aussi grosse que le bœuf.❞
Combien ça coûte ?
Nous mettons à disposition notre expérience, notre temps et notre réseau pour quelques milliers d'euros, ce qui reste marginal comparé à une commission de cession à 5 % ou à des honoraires d'avocats qui, sur une opération complexe, peuvent sérieusement grignoter la marge. Et s'il le faut, nous sommes prêts à réinvestir ce montant pour jouer un rôle de juge de paix tout au long du processus.
N'êtes-vous pas vous-même capable de piloter des opérations ?
Oui, mais ce n'est pas la vocation première de répertoire.finance : mon équipe n'est pas dimensionnée pour cela à grande échelle. Je préfère ne pas courir plusieurs lièvres à la fois : je le fais ponctuellement (un ou deux mandats par an en général, via Dilcap Advisory), principalement dans les secteurs Proptech, immobilier et ESN, ou pour d'anciens clients qui me sollicitent directement. J'ai également une activité d'investissement dans de petites entreprises (« start-ups ») et des actions de grands groupes. Comme on dit, je suis « skin in the game ».
Combien êtes-vous ?
Une petite équipe agile et resserrée : un salarié multitâche, deux stagiaires, et plusieurs indépendants spécialistes, souvent d'anciens experts de cabinets de conseil ou de transaction services. Je tiens à remercier particulièrement William Longin, ancien étudiant de la Sorbonne et très impliqué dans de nombreux sujets, qui a porté le lancement technique de la plateforme avec beaucoup de rigueur et d'autonomie.
Quelle est votre vision de la conjoncture économique, et plus particulièrement de l'évolution du métier de conseil ?
La conjoncture est compliquée, surtout en France. Cela fait des dizaines d'années que l'on parle de sur-endettement, de crise politique, de panne de croissance. On voit bien que la décentralisation et l'Europe ont alourdi considérablement les choses, et nos compétiteurs internationaux en profitent. Avec un mauvais passage de génération, très mauvais même, j'anticipe des années difficiles, d'autant que ceux qui sont censés représenter l'élite ajoutent des problèmes, comme la dissolution de 2024. Au niveau des opérations capitalistiques, cela pose un problème de valorisation, de vision pour décider. Avec un coût du travail intenable, et la visioconférence qui s'est développée depuis le Covid et l'IA, on pourrait imaginer que deux systèmes survivent : quelques grosses équipes adossées à des institutions, groupes ou banques, et des indépendants plus ou moins regroupés à la carte, comme des franchises. Je pense qu'il est compliqué pour des indépendants d'avoir quelques associés et salariés : il faut s'entendre, puis payer les charges en cas d'années blanches sans autres revenus.
❝Dans ce métier, mieux vaut être un artisan solide qu'une usine à mandats fragile.❞
